Page History

Директор Lancôme по интерактивному маркетингу Ричард Мансо не хотел перегружать и без того занятых программистов компании и обратился к австралийскому стартапу Atlassian.

Atlassian продает онлайн‑сервис Jira для координации крупных софтверных проектов. Система позволила Lancôme ускорить работу, а команде программистов — видеть, как продвигается разработка. Сэкономив время на встречах и переписке, компания быстрее получила готовые продукты. Результатом стал рост продаж через Интернет.

«Раньше IT‑отделы писали программы для внутреннего употребления, — говорит один из основателей и гендиректоров Atlassian Майк Кэннон-Брукс. — Но софт становится фасадом бизнеса. Его используют, чтобы выделиться. Обсуждение разработок переместилось на уровень директоров». И такое обсуждение стало уже глобальным, ведь разработка программ рассредоточена по всему миру.

Уловив эту тенденцию, Atlassian создала набор веб‑приложений для совместной работы программистов. Платным сервисом пользуются уже 17 000 подписчиков, в числе которых Microsoft, Oracle, Facebook и Twitter. Но большинство клиентов далеки от мира технологий: здесь и федеральная полиция Германии, и McDonald’s и NYSE Euronext. У Atlassian немало конкурентов: есть и несложные программы с открытым кодом вроде Bugzilla, и серьезные решения, которые предлагают IBM, Microsoft, MindTouch и Jive. Несмотря на это, выручка Atlassian в прошлом году увеличилась на 40% — до $102 млн.

Не все программисты хотят делиться своим кодом. Некоторые из них стараются писать софт так, чтобы никто другой не смог в нем разобраться. Когда Боб Кернер стал техническим директором NYSE Euronext, это оказалось для него настоящей головной болью: работа над проектами велась слишком долго. А задач стояло немало: нужно было полностью переделать сайт биржи, мобильные приложения и программы отображения данных. Кернер купил набор инструментов Atlassian. Программистам, которые не желали делиться кодом, такая открытость пришлась не по душе. В итоге они ушли из компании. «Я хотел изменить культуру разработки, — вспоминает Кернер. — Это было непросто, но дало хорошие результаты». По его словам, только за первые полгода инструменты Atlassian помогли повысить эффективность разработки на 30–50%. С тех пор с их помощью он запустил 40 сайтов.

Сервисы компании отлично дополняют друг друга, поэтому клиенты, попробовав один из них, начинают использовать и другие. Например, Cloudera, которая оказывает услуги по облачной обработке данных, использует Jira для отслеживания ошибок. Теперь 150 ее сотрудников обмениваются информацией с помощью другого приложения Atlassian — wiki‑движка Confluence. «Confluence стала основой нашей внутренней коммуникации», — утверждает технический директор Cloudera Амр Авадалла.

Atlassian продвигает идеи коллективной работы и прозрачности на собственном примере. Ее президент Джей Саймонс отмечает, что на внутреннем сайте каждому сотруднику доступен большой объем информации, которую многие компании относят к коммерческой тайне: финансовые показатели, информация о развитии — практически все что угодно (кроме, разве что, зарплат сотрудников).

Компания была создана более десяти лет назад. Ее основателям Скотту Фаркеру и Майку Кэннон‑Бруксу сегодня по 32. Они познакомились в 1998‑м на первом курсе Университета Нового Южного Уэльса. В 2001 году Фаркер бросил университет и вместе с Кэннон‑Бруксом основал компанию, которая взяла на себя клиентскую поддержку шведского разработчика софта IronFlare (основной продукт — платформа Orion Application Server для Java- приложений). Но из‑за разницы во времени общение с клиентами из США превратилось в настоящий ад. «Это был ужасный бизнес, — признается Фаркер. — Моей девушке совсем не нравились звонки клиентов в четыре утра». Раздражение вылилось в побочный продукт — веб‑приложение, с помощью которого клиенты могли сообщать о сбоях в работе сервиса.

Из этой идеи к 2002 году выросла компания. Созданный на собственные деньги проект партнеры назвали Atlassian в честь титана Атланта. Имя должно было показать клиентам мощь поддержки.

Австралийский рынок сравнительно невелик. Партнеры сразу нацелились на иностранных клиентов и разместили на сайте всю необходимую информацию, включая жалобы и просьбы пользователей. «Мы тратили деньги на разработку сервиса, достаточно простого, чтобы клиенты могли самостоятельно его установить и освоить», — поясняет Кэннон‑Брукс.

Первых клиентов они получили в Великобритании. Помогли знакомства в сообществе Java‑разработчиков, которыми они обзавелись во времена «ужасного бизнеса», и партизанский маркетинг. Вместо того чтобы покупать дорогие спонсорские пакеты и развешивать баннеры на конференциях Java‑программистов, Atlassian раздавала бесплатное пиво. На одном из мероприятий компания выставила 15 ящиков напитка со своим логотипом. Вслед за мелкими клиентами потянулись и крупные, например American Airlines. В 2002‑м авиакомпания стала первым клиентом, который купил сервис через сайт, даже не позвонив в Atlassian. Компания довольно быстро стала прибыльной: партнеры работали из дома, иногда пробавляясь IT‑консалтингом.

Основатели Atlassian быстро осознали выгоду от продажи веб‑приложений по низким ценам, доступным даже небольшим командам. При таком количестве клиентов продукт распространяется как вирус. На сайте компании размещены цены на все ее продукты. Самые популярные — лицензии на десяток‑другой пользователей за $10 в месяц, клиентам побольше (2000 рабочих мест) сервис обойдется в $1000 ежемесячно. И никакого предложения «обратиться, чтобы обсудить цену». На сайтах лидеров отрасли — Oracle, Microsoft, IBM или SAP — все с точностью до наоборот. «Я уже сбился со счета, сколько раз мне говорили «повышай цены, так бизнес не построишь», — рассказывает Кэннон‑Брукс. — Нам удалось достичь большего, чем от нас ожидали».

До 2010 года компания не привлекала внешних инвестиций. Accel Partners, возглавивший пул инвесторов, которые вложили в Atlassian $60 млн, оценил перспективность стартапа после того, как в фонде узнали, что две трети компаний из его портфеля пользуются сервисами австралийского разработчика.